讀過《華為是如何創新的?》我感觸良多。最近幾年全球通信行業乾坤倒轉，風云變幻----諾基亞倒下了，蘋果興起了;摩托羅拉沉寂了，韓國三星壯大了;愛立信幾近消失了，而中國的華為悄然通過多年的韜光養晦，厚積薄發卻最終意外崛起了。有人說華為的崛起源于創新，而華為的“管理詞典”里卻只字未提創新。而我認為華為嚴密的組織架構，簡單實效的用人管理機制才是華為走向成功可持續發展的原因。而這一點也恰恰是我們方大綜合辦、人力資源部可以借鑒和引用學習的。

　　華為的嚴密組織架構不僅體現在行政管理組織上，還同時體現在產品研發組織上：比如決策體制，華為實行輪值COO、CEO制度比西方公司優越的多，既避免山頭文化的做大，又為公司包容、沉淀了五湖四海的人才。同時隨著這種創新制度科學化和民主化，從而實現組織決策的民主與集權的和諧統一。在市場研發組織上華為實行“一點兩面三三制”結合模塊式組織實現產品研發的高效運行。在這方面我認為綜合辦在公司組織架構中可以借鑒華為民主與集中管理制度。在上傳下達方面，既要體現體系“管”的作用，【管，就是幫助加強體系集權化，政令執行要堅決公正】還要體現體系中“聯”的作用【聯，就是幫助促進體系民主化，正確的反映民聲】。如果綜合辦在體系中“聯”的好的話就會出現“我能做”我要做。反之一味的“管”而不“聯”就會使體系中的人感覺“要我做”不愿做。兩種效果良莠立顯。基于這種原因溝通顯得尤為重要。如何建立合理有效的溝通我覺得注意以下幾個方面：

　　一、 領導在作出牽涉員工利益的決定前，要善于傾聽、耐心傾聽，在這方面我覺得集體座談會效果不如私下單獨聊。這就需要領導耐心多找代表性員工談。對于服務方【工程上的甲方、招標代理客戶、造價咨詢客戶】來說及時有效的溝通更為重要。對于以前溝通不暢或不正確的聯絡員要及時更換掉，或高層直接暗訪。

　　二、 信息收集要貫徹多、快、好、省的原則，保密原則，及時有效的信息是幫助領導做出正確決定的根本依據。

　　三、執行、有了準確及時的信息那么執行決定就很簡單了。責任目標到人就行。

　　我們知道華為核心價值觀是“以客戶為中心，以奮斗者為本”“以客戶為中心”，講的是經營理念，“以奮斗者為本“講的是用人機制，基于這種體制任正非有了“高工資是第一推動力”的經典名言。同時華為建立了利益共享機制，華為雖然是私企、但任正非僅持有華為1.4%的股份。把更多的股份給予華為的每一個奮斗者。利益共享機制建立使華為造就了一大批奮斗者。并最終實現了企業與個人的雙贏局面。基于這種理念我覺得我們公司可以考慮完善業績激勵機制，對于參與奮斗員工做出適當合理的獎勵。

　　方案：

　　一、建立各部門崗位目標責任獎懲制度，對于完成目標的部門和責任人要及時的獎勵，反之責罰。

　　二、評選優秀員工 ：公司可分季度評選優秀員工，具體評選方法可根據員工工作績效、工作態度、出勤情況等。按部門從員工中挑選出2～3名表現良好的員工，發給溥澤皮工藝飾品優秀員工獎狀及給予一定的物質獎勵。(以3名為列獎勵可為1等獎100元人民幣、2等獎50元人民幣、3等獎20元人民幣，獎勵以工資的形式發放)但要注意評選的公平性，否則會起反效果。

　　三、工齡工資、抓緊落實。幫助優秀員工繳納統籌。統籌和工齡是留住經驗豐富老員工、穩定員工隊伍最有效的辦法。

　　四、證件資質工資獎勵，對于持有關乎公司利益的有效的證件者加薪獎勵。

　　五、員工生日發放有總經理簽名的小禮品，增進員工歸屬感。

　　六、職位晉升，能者上，熊者下。這就不贅述說了。

　　當然華為企業成功是多方面因素成就的。絕非簡單一兩點政策的造就的。我只是就綜合辦，行政和人力角度分析借鑒。談一點粗淺認知。說的不當地方還請領導見諒。