我是2010年7月份來公司的，來公司將近5年了，這五年內和公司各位領導及同事的相處學到了很多為人處世的做事方法，也經歷了公司從30幾人到如今的300多人的發展，從以下幾方面談談自己讀完“華為是如何創新的?”一些看法：

　　1、基礎性工作問題

　　“20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，我們都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，你再給我7萬人，我們照樣可以管的很好。什么原因?基于端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求---顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了?！?/span>

　　這段話結合我們公司實際情況就很突出了：(1)就拿辦公室工作來說，每次辦公室人員一旦更換，必有很多事情無從做起，假如我們從公司成立或是就從現在開始就按照領導安排和我們商定的來做各項工作，并固定人員負責，各項記錄齊全，工作整理出來個條理性，有一定的責任人及流程，相信怎么樣換人，紙質的資料不會出很大問題。(2)辦公室只是個例，其實每個部門都存在這樣那樣基礎工作做的不好，導致工作相當依賴于哪個人，比方說經營部的內業工作吧，只要把各種監理大綱的大的框架都編制出來，公司業績統計齊全，人員證件都熟悉，來一個只要會運用辦公軟件，知道工程方面的事，細心程度高，做事認真負責的應該過個把月都能熟練工作;再比方說項目上的管理，項目的帶頭人若是相當能擔當、負責任，項目上的人沒天都在做理論和實際相結合，整天都在學習之中，我們還怕業主考核問問題?項目上招聘人員來公司面試時就把有崗位證和無崗位證至利害給他們講明白，沒的話有相關培訓時主動參加考核通過后每月上調部分工資(其實有可能根據他來公司時間的長短及表現也該上調工資了)，否則工資暫時不予調整，崗位證和工資若是相關聯下是否會有點效果?，F在項目上每次檢查都是弄個復印件先應付過去，極少部分項目上的人員基本都具有崗位證，現在暫時沒人過多的去過問證件真假事宜，可是這對公司長期發展是一很嚴重的潛在風險。類似與崗位證的取得、項目監理部人員專業知識的提高、公司人員整體學歷、職稱等方面硬件要求的基礎性工作我們決不能放松。

　　2、執行力、責任心

　　自我感覺我們公司的大部分員工的執行力及責任心還都沒達到很高的地步：先拿熊總去項目突檢說下吧。(1)項目上哪個階段該上多少人，每個人身上的工作量是達到滿負荷還是僅為40%還是50%?多一個人我們每月就損失一部分費用，這些費用若是能節省下來干點其他有意義的事不是更好。(2)項目上業主單位對項目部監理人員的小意見或是大要求公司基本掌握不到，好點的業主單位直接給公司溝通說道說道，若是業主單位人員直接在下次你參與項目投標時直接否定，公司才知道原因，那損失應該不單單是這個項目，估計讓業主單位對公司再次改觀需要付出會更多了。(3)我們公司發展后一直在努力把工程管理上一個臺階、做到最好，可是現在我們的工程管理是有很大的提高，但業主對我們的滿意度遠遠沒達到我們的預期目標。(4)再拿調試接待室內顯示器問題這件事吧，按說這個顯示器的日常維護及使用方法都有辦公室人員應該都提前懂點的，可是直到最后是使用者通過網上查找等方法把顯示器怎么播放圖片做好的，而管理人員只用一句我也不知道咋辦就丟那了。有時還能出現項目部來公司辦事也不知道該找誰找哪個部門辦理，項目上的來回的在公司部門之間走就是辦不成事。其實這些都是我們的執行力和責任心沒到位，若是我們嚴格執行公司的各項要求，把公司當成家，自己是家庭中的一員，擰成一股繩，我們還怕什么問題嗎?

　　3、公司的創新

　　對于領導們的英明決策成立“經營中心”這個部門，真是鼓掌叫好。我們也很想走出辦公室，到外面去接觸更多的人和事，去為公司承攬工程貢獻自己的力量，讓自己的工作沒那么繁瑣，使自己的錢包也鼓起來，可是我們現在沒有社會上各種各樣的關系，現在經營中心成立了，他們可以一心一意、專心致志的來承攬工程，我將會全力配合經營中心做好承攬工程這項工作。當然，自己也會想盡辦法全力承攬工程。